Innovation & Strategy

Governance semi-permeabile: come abilitare l’imprenditorialità senza frammentare il patrimonio

Chiara Cito — Thu, 16 Jul 2026 08:46:53 +0000

Governance semi-permeabile: come abilitare l’imprenditorialità senza frammentare il patrimonio

I Family Office devono creare le condizioni perché la famiglia mantenga nel tempo il proprio spirito imprenditoriale. Questo significa aprire spazi di iniziativa, soprattutto per le nuove generazioni, senza però disperdere capitale, identità e controllo.

Il concetto di governance semi-permeabile aiuta a leggere questa tensione. Si tratta di un’architettura capace di far convivere la stabilità del patrimonio comune e la libertà dei membri della famiglia di sperimentare e investire.

Il Family Office non può limitarsi alla conservazione del patrimonio

Torsten Pieper, associate professor of Management presso UNC Charlotte, ha ricordato che molti Single Family Office non sono nati per essere imprenditoriali.

Pieper ha osservato che il denaro è come l’ossigeno: senza non si sopravvive, ma pensare che la vita consista solo nel respirare significa perdere il punto centrale. Allo stesso modo, un Family Office che si limita a custodire la ricchezza rischia di produrre passività, soprattutto nelle generazioni più giovani.

Uno dei rischi principali è l’over-servicing, in cui il Family Office gestisce tutto per conto dei membri della famiglia, togliendo responsabilità e lasciando poco spazio per sviluppare autonomia e competenze.

Per questo, secondo il prof. Pieper, il Family Office deve evolvere da struttura di preservazione a motore di trasformazione. Il capitale finanziario deve diventare una risorsa per far crescere anche capitale umano, sociale, intellettuale e valoriale. In altre parole, il Family Office dovrebbe chiedersi quale impatto la famiglia vuole generare attraverso le proprie risorse.

Definire le regole per decidere sugli investimenti

Quando la famiglia inizia ad attivare nuove aree di investimento, è necessario stabilire chi ha potere decisionale, in base a quali criteri e dentro quali limiti. Giovanni Cristofaro, partner di Chiomenti, ha individuato tre livelli di governance:

familiare: definisce le scelte di fondo, ovvero quanta parte del patrimonio può essere allocata in investimenti illiquidi, quale orizzonte temporale è accettabile, quale livello di rischio la famiglia è disposta ad assumere e quali investimenti sono coerenti con gli obiettivi e i valori della famiglia;
comitato investimenti: composto da membri della famiglia e da advisor esterni, valuta, approva o respinge le proposte nel mandato definito dalla famiglia;
deleghe individuali: alcuni membri possono ricevere responsabilità operative su specifiche asset class o singoli investimenti. La delega individuale valorizza competenze diverse, ma richiede regole chiare e un presidio attento sui conflitti di interesse.

Il dato come leva di governance

Donatella Angeletti, general manager di GSA Tax & Tech, ha sottolineato che essere capaci di aggregare le informazioni è decisivo per governare patrimoni complessi.

La parte liquida è ormai gestita con logiche sempre più simili a quelle degli investitori istituzionali (asset allocation, benchmark, limiti, monitoraggio delle performance). La parte illiquida, invece, resta più eterogenea.

Questa varietà rende il dato fondamentale per costruire una vista unitaria che permetta alla famiglia di capire dove è esposta e quali investimenti stanno funzionando o no.

Nel mondo degli investimenti diretti, però, il dato quantitativo va integrato con valutazioni qualitative. La trasparenza aiuta così a discutere meglio, riducendo le ambiguità e coinvolgendo le nuove generazioni su basi più consapevoli.

Gli errori che frammentano il patrimonio

Uno degli errori più frequenti, secondo Giovanni Cristofaro, è confondere il patrimonio personale con quello familiare. Accade quando un investimento viene sostenuto perché appassiona un membro della famiglia, ma non passa attraverso un processo decisionale strutturato.

Il rischio è duplice. Da un lato, si crea un portafoglio frammentato; dall’altro, se un membro della famiglia ottiene il via libera per un proprio progetto, altri potrebbero sentirsi legittimati a fare lo stesso, anche in assenza di criteri condivisi.

Un secondo errore riguarda l’assenza di criteri di uscita. Gli investimenti illiquidi richiedono tempo, ma non possono restare in portafoglio per inerzia o attaccamento emotivo. Servono parametri chiari, reporting periodico e momenti di verifica rispetto al piano iniziale.

Una soluzione risiede nel definire poche regole, chiare e uguali per tutti. Questo consente alla famiglia di proteggere il patrimonio comune senza bloccare l’iniziativa individuale.

Come si costruisce una governance semi-permeabile?

Gianluca Russo, partner di Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, ha definito la governance semi-permeabile come un sistema in grado di separare la stabilità dell’assetto proprietario dalla libertà economica e imprenditoriale individuale.

Il patrimonio strategico deve restare compatto e non può essere messo a rischio da iniziative personali non coordinate. Allo stesso tempo, i membri della famiglia devono poter sviluppare progetti in spazi separati ma regolati.

Gli strumenti possono includere holding familiari, patti parasociali, finestre di liquidità, budget dedicati, soglie autorizzative e criteri di valutazione predefiniti per le iniziative della Next Gen.

Una governance troppo rigida rischia di allontanare i talenti migliori o di trasformare il patrimonio in una gabbia. Una governance troppo aperta, al contrario, rischia di trasformare ogni progetto personale in un diritto automatico al finanziamento.

Strutturare le nuove iniziative imprenditoriali

Giovanni Bandera, partner di PedersoliGattai, ha evidenziato che non tutto ciò che viene presentato come imprenditorialità lo è davvero.

Quando la famiglia decide di sostenere un progetto imprenditoriale reale, occorre costruire il veicolo adatto e prevedere presidi di controllo. Questo vale ancora di più per la Next Gen, perché l’errore deve essere possibile, ma non deve diventare distruttivo.

Una soluzione può consistere nel finanziare il progetto per fasi, legando l’erogazione delle risorse al raggiungimento di obiettivi intermedi. Un’altra è affiancare ai membri più giovani figure esperte. Un’altra ancora è prevedere fin da subito una disciplina di reporting, in modo che il Family Office possa monitorare l’andamento del progetto e intervenire prima che eventuali criticità diventino irreversibili.

Bandera ha richiamato che introdurre una componente di finanziamento esterno responsabilizza chi intraprende, perché impone obblighi verso soggetti terzi e riduce il rischio che il capitale familiare venga percepito come sempre disponibile.

Proteggere il patrimonio senza soffocare l’iniziativa

La governance semi-permeabile non elimina la tensione tra tutela del patrimonio e iniziativa individuale, ma la rende governabile. Attraverso regole semplici, dati affidabili, processi trasparenti e un lavoro costante di educazione imprenditoriale, il Family Office può aiutare la famiglia a sperimentare senza frammentarsi.

In questa prospettiva, il Family Office non è più solo custode del patrimonio o esecutore tecnico. Diventa anzi il luogo in cui la famiglia può imparare a decidere, rischiare in modo consapevole e costruire continuità imprenditoriale.

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Next Gen, venture capital e filantropia: nuovi spazi di iniziativa per la famiglia imprenditoriale

Chiara Cito — Thu, 02 Jul 2026 12:33:58 +0000

Next Gen, venture capital e filantropia: nuovi spazi di iniziativa per la famiglia imprenditoriale

Il passaggio generazionale nelle famiglie imprenditoriali non è più solo una questione di successione nell’impresa o di trasmissione del patrimonio. Le nuove generazioni chiedono qualcosa di diverso: costruire un ruolo proprio e riconoscibile anche al di fuori del business originario. Venture capital, impact investing, filantropia strategica sono i nuovi territori in cui la Next Gen sta cercando spazio per agire.

È attorno a questa trasformazione che si è sviluppato il secondo webinar dell’Osservatorio Family Office del gruppo di ricerca Innovation, Strategy & Family Business della School of Management del Politecnico di Milano: un’occasione per capire come le famiglie imprenditoriali accompagnino le nuove generazioni come protagoniste di nuove forme di continuità familiare che tengono insieme identità, capitale, valori e impatto.

Come si preserva l’identità imprenditoriale della famiglia?

Che cosa succede all’identità di una famiglia imprenditoriale quando l’impresa viene venduta, o quando perde centralità? È la domanda con cui Reinhard Prügl, full professor in Management alla WU Vienna e Scientific Director FIF alla Zeppelin University, ha aperto il suo intervento. Per il professor Prügl, l’identità imprenditoriale familiare è il senso condiviso di “chi siamo” come famiglia. E, quando l’azienda scompare o arretra, questo senso rischia di indebolirsi insieme a lei.

Il single family office può diventare allora un veicolo di preservazione identitaria. Le strade sono diverse (orientare parte del patrimonio verso investimenti imprenditoriali, costruire spazi di governance in cui la famiglia continui a dialogare, attivare iniziative filantropiche o imprenditoriali che mantengano viva la partecipazione tra generazioni). In tutti i casi non basta possedere un patrimonio, serve creare occasioni in cui la famiglia possa riconoscersi, agire e decidere insieme.

Perché la Next Gen non segue un unico percorso?

Sarebbe un errore trattare la nuova generazione come un blocco omogeneo. Il professor Prügl ha mostrato come i membri delle famiglie imprenditoriali assumano ruoli molto diversi quando decidono di avviare nuove iniziative:

“legacy preservers”: continuano la tradizione familiare, spesso creando startup vicine al business originario;
“independent seekers”: cercano una strada autonoma e vogliono essere riconosciuti per ciò che costruiscono, non per il cognome che portano.
“identity integrators”: provano a tenere insieme radici e indipendenza, valorizzando il patrimonio familiare senza rinunciare a un percorso personale.

Il family office non può offrire alla Next Gen risposte standardizzate. Serve capire quale forma possa assumere, per ciascuno, la continuità imprenditoriale.

Quando la filantropia diventa strategica?

La filantropia sta cambiando natura, e lo sta facendo in modo più rapido di quanto molti si aspettino. Christian Argiolas, TEP, Wealth Advisor e Philanthropy Advisor di Intesa Sanpaolo Private Banking, ha sottolineato come, soprattutto per la Next Gen, filantropia, impact investing e venture philanthropy convergano sempre di più. Si parla meno di beneficenza e più di impatto, sostenibilità, innovazione sociale, accountability. Le nuove generazioni vogliono capire il perché delle scelte, essere coinvolte nel processo decisionale e vedere risultati misurabili.

Per Argiolas, una filantropia è davvero strategica quando è consapevole, formalizzata, orientata al medio-lungo periodo e dotata di obiettivi chiari. Il vero ostacolo, spesso, non è la mancanza di risorse, ma la complessità organizzativa. È qui che family office, advisor e banche private possono fare la differenza, diventando un ponte tra intenzioni e progettualità concrete.

Come può la filantropia rafforzare la coesione familiare?

La filantropia non è il capitolo finale del successo economico familiare, qualcosa da affrontare “dopo”, quando tutto il resto è sistemato. Elisabetta della Croce, Responsabile Filantropia Strategica di UNICEF Italia, l’ha definita uno spazio di costruzione identitaria. Per molte famiglie imprenditoriali, e soprattutto nei momenti di passaggio, vendita, cambio generazionale o ridefinizione del purpose, la filantropia aiuta a rispondere a una domanda essenziale: che cosa ci tiene insieme oggi?

Si tratta di scegliere quale impatto generare, quali responsabilità assumersi, quale eredità lasciare. La Next Gen sta accelerando questo cambiamento, chiedendo di parlare di impatto e la possibilità di mettersi in gioco in prima persona. In questo senso, la filantropia può diventare un investimento nel capitale socio-emotivo della famiglia perché rafforza relazioni, valori condivisi e coesione, con effetti che nel tempo sostengono anche la solidità patrimoniale.

Il Great Wealth Transfer è una minaccia o un’opportunità?

Il trasferimento di ricchezza verso Millennial e Gen Z è spesso raccontato come un rischio. Vittoria Mascioli, Engagement Manager di McKinsey & Company, ha evidenziato che il vero problema sta in che cosa vorranno fare del patrimonio coloro che lo riceveranno. La Next Gen mostra più propensione al rischio, più interesse per gli investimenti alternativi, più attenzione a impatto ed ESG, e vuole costruire un modo diverso di investire.

Questo impone ai family office di offrire modelli di servizio dedicati, figure che dialoghino con generazioni diverse, un’offerta più ampia su alternativi, filantropia e asset non finanziari, ma anche programmi di formazione e community.

Come si struttura l’iniziativa della Next Gen nel venture capital?

Il venture capital è uno degli spazi più promettenti per trasformare l’interesse della Next Gen in iniziativa imprenditoriale concreta. Ma, come ha spiegato Carlo Andrea Curti, partner di Di Tanno Associati, non può essere affrontato come una semplice allocazione di capitale. Il primo passaggio è capire quanto la nuova iniziativa sia collegata alla famiglia. Può trattarsi di un progetto completamente autonomo, oppure può nascere dentro il family office, attraverso veicoli dedicati che permettono di segregare il rischio e costruire competenze gradualmente.

Da lì, il percorso può evolvere in investimenti in fondi, ruolo di anchor investor, partecipazione ai comitati, advisory company interne o, nei casi più strutturati, la creazione di vere piattaforme professionali di investimento. Ogni passaggio richiede attenzione giuridica, fiscale e organizzativa, perché il rischio è costruire strutture costose o poco coerenti con l’architettura complessiva del patrimonio.

Come si passa dall’eredità alla progettualità?

Le nuove generazioni non vogliono soltanto ricevere un patrimonio, ma chiedono spazi in cui esercitare responsabilità, costruire competenze e contribuire alla traiettoria futura della famiglia. Filantropia e venture capital, pur molto diversi tra loro, possono diventare due laboratori di iniziativa; la prima aiuta a chiarire valori, impatto e coesione; il secondo permette di sperimentare imprenditorialità, rischio e innovazione.

In entrambi i casi, il family office assume deve creare le condizioni perché la Next Gen possa trasformarlo in visione, apprendimento e nuova progettualità imprenditoriale.

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Family Office: da custode del patrimonio a incubatore di imprenditorialità familiare

Chiara Cito — Thu, 04 Jun 2026 09:20:04 +0000

Il Family Office non è più solo una cassaforte di gestione patrimoniale, ma un laboratorio in cui il capitale familiare si trasforma in progettualità.

A ricordarlo è Josip Kotlar, professore ordinario di Strategia, Innovazione e Imprese Familiari al Politecnico di Milano e direttore scientifico dell’Osservatorio Family Office: la spinta che accompagna la nascita di un’impresa cambia, attraversando generazioni e nuove aspirazioni. Per questo, le famiglie imprenditoriali hanno bisogno di sviluppare nuove iniziative imprenditoriali, che non sempre coincidono con l’azienda di origine.

Perché il Family Office può diventare un abilitatore di imprenditorialità?

Il Family Office è stato a lungo associato quasi esclusivamente alla conservazione del patrimonio, più vicino alla protezione del capitale che alla creazione di nuove opportunità. Ma il Family Office dispone di risorse, competenze, capitale paziente e una visione di lungo periodo, elementi che possono sostenere sia iniziative interne alla famiglia sia progetti esterni.

Il passaggio diventa particolarmente rilevante se si guarda alle nuove generazioni, che spesso portano interessi, competenze e sensibilità diversi rispetto a quelli dei fondatori. In questo senso, il Family Office può diventare il luogo in cui il patrimonio viene custodito e trasformato in progettualità condivisa.

Cosa succede quando la famiglia si sente cliente e non proprietaria?

Tra i rischi più sottovalutati nella vita di un Single Family Office c’è quello della progressiva perdita di allineamento tra la famiglia e chi ne gestisce il patrimonio. A sollevare il tema è Claudia Binz Astrachan, advisor e Head of Governance presso Generation6 Family Enterprise Advisors e Head of the Family Business Program della Lucerne Business School, che individua una dinamica spesso sottovalutata: quando i familiari smettono di percepirsi come proprietari responsabili e iniziano a comportarsi da clienti.

È una trasformazione che indebolisce la stewardship e porta verso una logica estrattiva, in cui ognuno misura il valore del Family Office sulla base del proprio beneficio individuale. Anche un Family Office che genera ottimi risultati finanziari può perdere la fiducia della famiglia se mancano trasparenza, comprensione reciproca e senso di appartenenza.

Nel lungo periodo, la tenuta di un Family Office dipende anche dalla qualità delle relazioni, dalla trasparenza e dalle regole di governance condivise.

Quando un investimento diventa una scelta imprenditoriale?

Venture capital, club deal, startup e private markets possono rispondere a logiche di rendimento, diversificazione o gestione del rischio e restare coerenti con un approccio conservativo. Diventano espressione di imprenditorialità familiare quando riflettono un’esigenza più profonda.

Su questo punto Mauro Puppo, presidente di Nexta Società Benefit, propone una distinzione tra soggetto che investe oggetto dell’investimento.

Quale identità si vuole preservare? Quale ruolo si vuole dare ai membri della famiglia? Quale impatto si vuole generare? L’imprenditorialità, in questa prospettiva, richiede intenzionalità, consapevolezza e un processo capace di trasformare un bisogno individuale in un bisogno condiviso

Come cambia il ruolo del Family Office dopo un liquidity event?

La vendita dell’impresa o di una parte rilevante degli asset familiari può essere un potente acceleratore di crescita. Ma, come sottolinea Roberto Santoro, founding partner di Solutions Capital Management SIM, se questo passaggio non viene preparato per tempo rischia di creare più problemi che opportunità. Molti imprenditori, infatti, arrivano a quel momento con la testa ancora dentro l’azienda, e solo dopo si chiedono che cosa fare delle risorse generate; quando questa domanda arriva tardi, manca il tempo per costruire una visione. Serve quindi prima di tutto uno “switch” mentale: dalla gestione dell’impresa alla gestione di una famiglia imprenditoriale, che orienti capitale, competenze e relazioni verso nuove progettualità.

Andrea Caraceni, founding partner e amministratore delegato di Corporate Family Office SIM, descrive un percorso che molte famiglie riconoscono:

si chiede supporto nella gestione della liquidità, spesso con un approccio prudente perché il rischio principale è già concentrato nell’impresa
con il tempo ci si affida ai Family Office perché gestiscano finanza d’impresa, operazioni straordinarie, asset allocation complessiva e investimenti illiquidi.

Quando la famiglia non è più legata a un solo settore, non tutti i membri devono per forza entrare nell’azienda originaria. Alcuni diventano professionisti, altri investitori, altri ancora imprenditori in ambiti diversi. Il Family Office valorizza queste vocazioni senza disperdere identità e capitale.

Quale governance serve per sostenere l’imprenditorialità familiare?

Nelle famiglie imprenditoriali la governance serve soprattutto a governare la famiglia al di fuori delle singole attività operative, evitando che conflitti e decisioni difficili ricadano direttamente sulle aziende.

Santoro richiama il valore dei professionisti esterni, che offrono uno sguardo più razionale su temi spinosi, quali:

l’inclusione o l’esclusione di alcuni membri dall’impresa e dagli organi di governance famigliare;
la diversificazione del business;
il passaggio generazionale.

Governance significa anche lavorare su valori e legacy. Le generazioni precedenti trasmettono il senso delle origini, quelle nuove devono essere messe nelle condizioni di comprendere, partecipare e contribuire.

Come si passa dalla custodia del patrimonio alla progettualità?

Il Family Office resta un presidio per proteggere il patrimonio, gestire il rischio e garantire continuità. La sfida è capire come questa funzione possa integrarsi con un ruolo più ampio: una struttura capace di accompagnare la famiglia non solo nell’amministrare ciò che è stato costruito, ma nel decidere che cosa costruire ancora.

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Purpose e trasformazione organizzativa: tra continuità e rottura

nicolas — Wed, 25 Mar 2026 12:41:35 +0000

Purpose e trasformazione organizzativa: tra continuità e rottura

Negli ultimi anni il Purpose aziendale è diventato uno dei concetti più citati nel dibattito manageriale contemporaneo. Lettere agli azionisti, manifesti valoriali, campagne interne: tutto sembra ruotare attorno alla riscoperta della ragion d’essere dell’impresa. In un contesto segnato da crisi ambientali, rivoluzioni tecnologiche e aspettative sociali crescenti, la ragion d’essere dell’organizzazione viene presentata come la chiave per orientare il cambiamento.

Ma il Purpose è davvero un motore di rinnovamento strategico o stiamo assistendo alla costruzione di un nuovo mito manageriale?

Si è diffusa l’idea che un Purpose chiaro e condiviso renda le imprese più capaci di affrontare discontinuità e reinventarsi. In questa narrazione, il Purpose agisce come bussola nei momenti di incertezza: non è solo una dichiarazione valoriale, ma una cornice interpretativa che aiuta manager e dipendenti a leggere l’ambiente e a dare senso alle decisioni difficili.

Quando un’organizzazione attraversa un processo di trasformazione strategica, che si tratti di ripensare il modello di business, adottare nuove tecnologie o ridefinire il proprio posizionamento competitivo, il Purpose può offrire continuità. Può legittimare scelte radicali, sostenere investimenti rischiosi, motivare le persone a uscire dalla propria zona di comfort e mantenere l’attenzione alta e orientata.

Questa, però, è solo una parte della storia. Qui emerge un primo falso mito: quello secondo cui un Purpose forte rende automaticamente le imprese più resilienti. In realtà, può accadere l’opposto: in alcuni casi il Purpose finisce per irrigidire l’organizzazione, invece di abilitarne l’evoluzione.

In particolare, il Purpose può ostacolare il rinnovamento quando:

è troppo specifico, perché ancorato a un determinato prodotto, mercato o tecnologia e rende più difficile immaginare traiettorie alternative.
è fortemente normativo, carico di aspettative morali, e può generare conflitti interni o paralizzare il processo decisionale.

In queste situazioni, invece di sostenere il cambiamento, il Purpose rischia di cristallizzare l’organizzazione attorno a un’immagine idealizzata di sé.

Anche la natura del Purpose conta. Alcune imprese formulano la propria ragion d’essere partendo dall’interno, dal significato che attribuiscono al proprio lavoro e alla propria identità. Altre la definiscono guardando all’esterno, alle aspettative degli stakeholder e alle pressioni sociali.

Entrambe le configurazioni possono sostenere il rinnovamento, ma entrambe, se irrigidite o non integrate, possono anche ostacolarlo.

Un altro falso mito consiste nel considerare il Purpose come un elemento stabile che guida un processo separato di cambiamento. In realtà, Purpose e trasformazioni strategiche sono spesso processi intrecciati.

Le organizzazioni non solo si rinnovano: si ripensano mentre si rinnovano. La ragion d’essere può essere reinterpretata, ampliata, talvolta riscritta, proprio nel corso della trasformazione.

Questo implica che il Purpose non è semplicemente una leva da “applicare” al cambiamento, ma un oggetto di cambiamento esso stesso. Può fungere da fondamento su cui costruire nuove traiettorie, ma può anche essere messo in discussione, adattato o riformulato per sostenere una nuova fase strategica. In alcuni casi, il rinnovamento precede la ridefinizione del Purpose; in altri, è la revisione del Purpose a innescare il rinnovamento.

Superare i falsi miti sul Purpose significa allora abbandonare visioni troppo lineari:

non è vero che il Purpose garantisce automaticamente innovazione e adattamento;
non è vero che rappresenta necessariamente un ostacolo.

Il suo effetto dipende da come viene formulato, comunicato, condiviso e vissuto nell’organizzazione. Per i leader, la sfida non è dotarsi un Purpose, ma comprenderne le implicazioni strategiche.

Per farlo, può essere utile porsi alcune domande guida:

quanto è astratto o concreto?
quanto è inclusivo o delimitato?
è interiorizzato dai diversi livelli dell’organizzazione o è confinato nei documenti ufficiali?
lascia spazio all’esplorazione o definisce confini troppo stretti?

In definitiva, il Purpose non è una scorciatoia verso il cambiamento né una garanzia automatica di resilienza. Va interpretato come un asset dinamico, da mettere periodicamente alla prova rispetto a mercati, tecnologie e modelli organizzativi.

Questo contributo si basa su un recente paper del team dell’Osservatorio Purpose in Action, che approfondisce la relazione tra Purpose e trasformazione strategica:

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Radici e futuro: l’anima dell’innovazione nelle PMI familiari italiane

nicolas — Tue, 03 Mar 2026 09:43:44 +0000

Radici e futuro: l’anima dell’innovazione nelle PMI familiari italiane

Nelle imprese familiari l’innovazione non è solo una questione di investimenti o tecnologie. È un processo che si intreccia con la storia della famiglia, con i suoi valori e con l’equilibrio tra tradizione e cambiamento.

Su questi temi, abbiamo avviato il progetto IF! – Imprese Familiari: Innovazioni e Futuro, dedicato all’innovazione nelle piccole e medie imprese familiari italiane. L’obiettivo è sviluppare indicatori, strumenti e contenuti utili per comprendere e accompagnare i percorsi di trasformazione nel family business italiano.

Il paradosso: avere la capacità di innovare, ma temere il cambiamento

Molte PMI italiane dispongono delle risorse e delle competenze per innovare. Allo stesso tempo, si confrontano con una tensione strutturale: innovare può significare modificare assetti di controllo consolidati, ridefinire ruoli, mettere in discussione equilibri costruiti nel tempo.

Dalla nostra ricerca emerge un paradosso, quello tra abilità e volontà:

Da un lato, le imprese possiedono una buona capacità (ability) di innovare: gerarchie snelle e leadership concentrata abilitano la possibilità di allocare risorse a progetti di innovazione e la possibilità di fare scelte in modo rapido;
Dall’altro, spesso manca la volontà di agire (willingness) perché i cambiamenti sono percepiti come una minaccia al controllo o al patrimonio socio-emotivo della famiglia, inteso come l’insieme dei valori non finanziari che la famiglia associa all’impresa.

L’innovazione avviene solo quando questa tensione si riconcilia, ossia quando la capacità si accompagna a una volontà reale di intraprendere percorsi di cambiamento (De Massis et al., 2014; Rondi et al., 2019).

Trovare la propria postura innovativa

Ciascuna impresa familiare è caratterizzata da una postura innovativa, ovvero l’assetto con cui si pone nei confronti dell’innovazione e che bilancia la propensione al rischio e l’attaccamento alla tradizione (Rondi et al., 2019).

In uno studio condotto dai ricercatori di ISF – Innovation Strategy and Family Business, abbiamo identificato quattro profili di posture innovative ricorrenti nelle imprese familiari:

Digger: intreccia risorse e radici storiche con tecnologie avanzate, creando innovazione distintiva e coerente;
Seasoner: rinnova l’attività esistente senza assumere rischi elevati, rimodellando risorse e processi per aggiornarli;
Re-enactor: innova restando vicina allo status quo, traendo ispirazione dai valori ereditati e dalla memoria familiare;
Adventurer: esplora territori distanti dalla storia aziendale, mettendo in discussione convenzioni e modelli consolidati.

Non esiste una postura migliore in assoluto. La coerenza tra storia familiare, struttura di governance e fase generazionale incide sulla sostenibilità delle scelte innovative.

Comprendere la propria postura innovativa significa avere una visione più chiara di ciò che guida le decisioni in ambito di innovazione.

Il passaggio generazionale come fase di ridefinizione strategica

Il passaggio generazionale è una fase in cui può emergere un significativo potenziale di rinnovamento strategico (Rondi et al., 2019).

In questa fase la diversità degli obiettivi è massima (Kotlar & De Massis, 2013) e si parla di un processo di unfreezing delle strategie consolidate, ovvero il processo iniziale di cambiamento in cui si mette in discussione lo status quo, identificando percorsi nuovi e preparando i dipendenti alla transizione.

Se gestito correttamente, il passaggio generazionale permette di rinegoziare la visione aziendale e adottare posture innovative più audaci, talvolta innovando per preservare la tradizione, considerata il propulsore che garantisce l’esistenza dell’impresa nel lungo periodo (Kotlar & De Massis, 2013; Rondi et al., 2019).

Tradizione e innovazione: un equilibrio dinamico

L’innovazione nelle PMI familiari non è in conflitto con la tradizione. Piuttosto, valorizza l’eredità dell’impresa trasformandola in un asset strategico per il futuro.

Sfruttando la forza delle relazioni interne e l’unicità del proprio modello decisionale, le PMI familiari mantengono la propria sostenibilità transgenerazionale in un mercato globale in costante evoluzione.

Su questi temi si focalizza IF! – Imprese Familiari: Innovazione e Futuro, il progetto di ricerca avviato da ISF in partnership con Fondazione PwC Italia. L’iniziativa integra survey, casi studio e momenti di confronto con imprenditori e nuove generazioni, con l’obiettivo di generare conoscenza e strumenti utili per accompagnare i percorsi di innovazione nel family business italiano.

Il perimetro e le attività del progetto sono approfonditi nella pagina dedicata.

Bibliografia

Rondi, E., De Massis, A., & Kotlar, J. (2019). Unlocking innovation potential: A typology of family business innovation postures and the critical role of the family system. Journal of family business strategy, 10(4), 100236.

Kotlar, J., & De Massis, A. (2013). Goal setting in family firms: Goal diversity, social interactions, and collective commitment to family–centered goals. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1263-1288.

De Massis, A., Kotlar, J., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2014). Ability and willingness as sufficiency conditions for family‐oriented particularistic behavior: implications for theory and empirical studies. Journal of Small Business Management, 52(2), 344-364.

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Open Innovation: il caso di successo di Sellalab

Francesca Capella — Mon, 20 May 2024 13:51:21 +0000

Il report “G – Local Open Innovation”, realizzato per i 10 anni della piattaforma d’innovazione a impatto per le imprese del gruppo Sella, analizza le potenziali traiettorie di sviluppo legate all’innovazione aperta al fine di delineare il suo effetto a lungo termine

Nel cuore delle suggestive Alpi italiane, l’ecosistema biellese si presenta come un tessuto di storia, innovazione e intraprendenza. Questo report si propone di esplorare le dinamiche di questo territorio, analizzando il percorso sin qui compiuto e le opportunità ancora inesplorate.

In particolare, viene analizzata la piattaforma d’innovazione Sellalab, studiando la sua evoluzione nel corso degli ultimi dieci anni, identificando le tappe cruciali del suo sviluppo, il suo impatto sulla comunità biellese e le potenziali traiettorie di sviluppo legate all’Open Innovation, al fine di delineare il suo impatto a lungo termine.

Il report si articola in quattro distinti capitoli che abbracciano la storia e le prospettive future del territorio biellese, oltre a esplorare la trasformazione del paradigma di 20 anni di Open Innovation in Italia.

Biella: un tessuto di storia e innovazione

Biella, con la sua storia millenaria, ha attraversato diverse fasi di rinnovamento e innovazione del territorio. In questo capitolo, si esaminano i momenti cruciali e le connessioni che hanno favorito la crescita dell’ecosistema, mettendo in luce le sfide e le prospettive attuali. Un’attenzione particolare è riservata alle trasformazioni aziendali e alla riconversione del territorio, fornendo così una base solida per comprendere l’ecosistema attuale in un contesto globale.

Open Innovation oggi: sfide e visioni

Il concetto di Open Innovation compie vent’anni e, pertanto, è essenziale ripercorrere i momenti di trasformazione, delineando gli attuali paradigmi in atto in Italia. I protagonisti non sono solo singoli individui, ma una complessa rete di attori del mercato, i cui sforzi combinati hanno plasmato il paesaggio dell’innovazione aperta nel nostro Paese.

Sellalab: il cuore pulsante dell’innovazione

Il percorso di Sellalab è stato articolato e ricco di ispirazione. In occasione dei suoi 10 anni, attraverso una lente d’ingrandimento, si osservano i momenti cruciali che hanno alimentato la crescita di questa piattaforma, immergendosi nel tessuto imprenditoriale e innovativo in cui Sellalab ha preso forma e definendone l’impatto che ha avuto sulla comunità locale.

Next Gen Sellalab

Infine, guardando al futuro, sono state delineate le traiettorie di sviluppo di Sellalab rispondenti alle sfide e alle opportunità emergenti nell’ambito dell’Open Innovation. Questa sezione è ispirata dalle preziose intuizioni ed esperienze emerse dalle interviste dirette con il team di Sellalab. Si delineano quindi le linee guida che suggeriscono il cammino della piattaforma nei prossimi dieci anni, con l’obiettivo di rafforzare il suo ruolo come catalizzatore dell’innovazione.

Questo report, quindi, offre una panoramica approfondita dell’innovazione all’interno dell’ecosistema biellese, concentrandosi sull’evoluzione decennale di Sellalab e sulle prospettive future che si aprono nell’ambito dell’Open Innovation.

Guarda il video dell’evento di presentazione dei risultati

Leggi l’articolo su SELLA Insights.

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Come la storia della famiglia può aiutare le imprese famigliari a creare una “legacy sociale esterna” – Lezioni dalle fondazioni d’impresa Dompè, Pirelli e Zegna

admin — Fri, 21 Apr 2023 09:12:17 +0000

Le organizzazioni utilizzano e gestiscono la storia per raggiungere diversi obiettivi, come acquisire legittimità, coinvolgere gli stakeholder o favorire il cambiamento strategico. Le imprese familiari utilizzano la propria storia per creare una legacy duratura. Ciò è dovuto al coinvolgimento multigenerazionale e alla visione della famiglia che genera una coscienza storica e un senso di responsabilità verso il passato.

La legacy sociale è la rete di significati associati alla famiglia che viene trasferita utilizzando storie o tattiche sociali più ampie. A volte, le legacy familiari crescono quando cercano di comunicare con gli stakeholder esterni attraverso diverse forme organizzative, in quanto “viaggiano” oltre i confini della famiglia e dell’azienda di famiglia.

Le pratiche narrative distintive che comunicano questa eredità sociale a un pubblico esterno sono ciò che chiamiamo “legacy sociale esterna della famiglia“.

Per capire come questo viene trasferito agli stakeholder esterni alla famiglia, dobbiamo guardare alla rhetorical history, definita come l’uso strategico del passato come strategia persuasiva per gestire gli stakeholder chiave dell’azienda.

Come possono le imprese familiari utilizzare le narrazioni storiche per comunicare la loro eredità sociale agli stakeholder esterni?

Le fondazioni d’impresa familiare sono contesti peculiari in cui questo fenomeno è più evidente, poiché il loro ambito di attività è spesso eterogeneo::

attività di sensibilizzazione verso gli stakeholder (ad esempio, creazione di sovvenzioni, filantropia, sostegno alle arti).
tutela e valorizzazione del patrimonio culturale dell’azienda familiare.

Le FBF svolgono tre pratiche narrative per sviluppare un’eredità sociale orientata verso l’esterno:

prefigurazione del fondatore
collocare la legacy nei luoghi della comunità
intrecciare la storia familiare con la macrostoria

Queste pratiche colgono tre dimensioni narrative fondamentali della famiglia:

Temporalità

Spazialità

Storicità

Le fondazioni di imprese famigliari storicizzano queste pratiche per renderle autentiche e coerenti con
i valori fondamentali dell’impresa familiare, per consentire l’uso proattivo di fonti e artefatti storici per infondere significato al presente.

Sebbene ogni impresa familiare interpreti il ruolo delle proprie fondazioni d’impresa in modo diverso, c’è un filo conduttore nel sostenere e raccontare l’eredità sociale dell’impresa familiare nei confronti degli stakeholder.

Prefigurazione del fondatore (dimensione temporale)

La prefigurazione del fondatore significa interpretare la legacy del fondatore (idee, valori e azioni) e
applicarla alle sfide attuali.

La Fondazione Zegna ha scoperto che i valori di imprenditorialità, qualità e cura per l’ambiente del suo fondatore erano rilevanti per le sfide odierne di sostenibilità nell’industria della moda.
La Fondazione Pirelli ha unito i valori umanistici e tecnici, stabiliti e coltivati dal fondatore, per diventare un pilastro fondamentale dell’azienda di oggi.
La Fondazione Dompé ha utilizzato l’eredità del fondatore per ispirare attività di sovvenzione nelle
discipline STEM per migliorare la salute umana.

La prefigurazione del fondatore consente alle FBF di applicare i valori del loro fondatore alle sfide
attuali e di mantenere la loro legacy rilevante.

“La nostra attività nasce dalla visione ispirata dal nostro fondatore, basata su un business consapevole che genera valore per il territorio e su una forte attenzione alle tematiche sociali e ambientali, che per noi non possono essere disgiunte..”

– Presidente, Fondazione Ermenegildo Zegna –

Collocare la legacy nei luoghi della comunità (la dimensione Spaziale)

Le narrazioni storiche possono essere utilizzate per collegare l’eredità sociale di un’impresa familiare a luoghi importanti per la comunità locale in cui opera. Raccontare storie che simboleggiano un forte legame tra l’impresa familiare, in particolare il suo fondatore, e la comunità aiuta a “collocare” l’eredità dell’impresa familiare all’interno della comunità e a creare un senso di connessione tra le
due.

Il progetto “Zegna Forest” ha portato la legacy nel presente, evidenziando la continuità tra il ruolo del
fondatore e l’impatto della fondazione nell’area di Trivero. Il senso del luogo legato allo spirito e
all’azione del fondatore è sottolineato anche dal restauro dell’ufficio del fondatore.

Ciò suggerisce che l’idea di collocare l’eredità non si limita all’ambiente naturale, ma si riferisce anche
a luoghi specifici e intimi che hanno un valore affettivo per i membri della famiglia, come l’ufficio in
cui il fondatore lavorava.

La Fondazione Pirelli e la Fondazione Dompé sottolineano entrambe il loro legame con la città di Milano attraverso narrazioni storiche e simboli culturali. Il Grattacielo Pirelli, progettato da Gio Ponti, era in precedenza sede della Fondazione Pirelli e conserva ancora il nome Pirelli. La statua della Madonnina in cima alla torre sottolinea il legame di lunga data tra Pirelli e la storia culturale di Milano.

Allo stesso modo, la Fondazione Dompé sottolinea le proprie radici milanesi attraverso uno storico manifesto pubblicitario della farmacia della famiglia Dompé in piazza Della Scala.

Entrambe le fondazioni sottolineano l’importanza dell’attaccamento al luogo per gli imprenditori italiani nella ricostruzione del Paese dopo la Seconda Guerra Mondiale.

“Non c’è altro modo per spiegare il percorso che ha portato la farmacia milanese di Piazza Della Scala,
aperta alla fine dell’Ottocento, a trasformarsi in una vera e propria azienda farmaceutica negli anni
Cinquanta, e poi in un gruppo internazionale focalizzato sulle biotecnologie a partire dagli anni
Ottanta. […] Testimoniare questo è fondamentale in un momento storico in cui la velocità del cambiamento fa talvolta perdere di vista il valore del passato.”

– Presidente, Fondazione Dompé –

Intrecciare la storia della famiglia con la macro-storia (la dimensione storica)

La pratica di intrecciare la storia familiare con la macrostoria consiste nel raccontare la storia di una famiglia nel contesto più ampio degli eventi storici.

Questa pratica permette di considerare la famiglia non solo come un attore con un milieu individuale (Mills 1959), ma come un attore culturale che opera in un contesto storico più ampio.

Questa pratica narrativa genera una coscienza storica sul ruolo della famiglia nel plasmare la società e
crea una legacy sociale esternoa che può essere significativa e di successo nel tempo.

Esempi di questa pratica sono il progetto “Bellezza d’Italia” della Fondazione Dompé, il progetto per il
centenario della Fondazione Zegna e la rievocazione storica di prodotti ed eventi chiave legati a film iconici e tendenze culturali della Fondazione Pirelli, che evidenzia il carattere duraturo della famiglia e
il suo impatto sulla società.

“Non raccontiamo solo il mondo della produzione, ma raccontiamo naturalmente quella che è la storia
di Pirelli perché giustamente Pirelli ha fatto in parte anche la storia d’Italia. […] La storia di Pirelli è la storia d’Italia, ma è anche la storia della produzione, è la storia dei cambiamenti nel mondo del lavoro, è la storia del welfare aziendale, dei diritti e dei doveri dei lavoratori.”

– Archivista, Fondazione Pirelli –

Per concludere…

Le imprese familiari utilizzano le narrazioni storiche per creare un’eredità sociale di lunga durata che
trascende i confini della famiglia e dell’impresa familiare.

Le fondazioni d’impresa familiare (FBF) sono attori chiave, spesso costituiti per comunicare la legacy
sociale agli stakeholder.

Le FBF svolgono tre pratiche narrative: la prefigurazione del fondatore, la collocazione dell’eredità all’interno della comunità più ampia e l’intreccio della storia familiare con la macrostoria. Queste pratiche catturano tre dimensioni narrative fondamentali: temporalità, spazialità e storicità della
famiglia.

Utilizzando queste pratiche, le FBF possono infondere significato e autenticità nel presente e mantenere la loro eredità rilevante.

Nel complesso, l’uso di narrazioni storiche può aiutare le imprese familiari a comunicare la loro
eredità sociale e a creare valore per gli stakeholder esterni.

I proprietari e i dirigenti delle imprese familiari dovrebbero essere consapevoli della dimensione simbolica delle loro attività e delle strategie di comunicazione del proprio heritage culturale, poiché la storia è un bene prezioso e distintivo su cui fare leva.

Stai sfruttando il potenziale del tuo heritage?

Fonte

Manelli, L., Magrelli, V., Kotlar, J., Messeni Petruzzelli, A., & Frattini, F. (2023). Building an Outward-Oriented Social Family Legacy: Rhetorical History in Family Business Foundations. Family Business Review, 36(1), p. 143–168. Publisher link: https://doi.org/10.1177/0894486523115719.

How history can help Family Businesses build an “outward-oriented social legacy”.

Lessons from Dompé, Pirelli and Zegna corporate foundations.

Organizations use and manage history to achieve different objectives such as acquiring legitimacy, enrolling stakeholders, or fostering strategic change. Family businesses engage in the use of history to create a long-lasting legacy. This is due to their multi-generational involvement and vision of the family which generates historical consciousness and a sense of legacy towards the past.

Social legacy is the network of meanings associated with the family that is transferred using stories or broader social tactics. Sometimes, family legacies grow as they seek to communicate with external constituents and stakeholders through different organizational forms, and “travel” beyond the boundaries of the family and the family firm.

The distinctive narrative practices that communicate this social legacy to external audiences, is what we call “outward-oriented social family legacy”.

To understand how this is transferred to stakeholders outside the family, we need to look at rhetorical history, defined as the strategic use of the past as a persuasive strategy to manage key stakeholders of the firm.

How can family firms use historical narratives to communicate their social legacy for external stakeholders?

family business foundations (FBFs) are distinctive contexts where this phenomenon is more evident, as their scope of activities often mixes:

outreach activities to stakeholders (e.g., grant-making, philanthropy, support of arts)
protection and valorization of the family business’ cultural heritage.

FBFs perform three narrative practices to develop an outward-oriented social legacy:

founder foreshadowing
emplacing the legacy within the broader community
weaving family history with macro-history

These practices capture three fundamental narrative dimensions of the family:

Temporality

Spaciality

Historicity

FBFs historicize these practices to make them authentic and consistent with the core values of the family firm to enable the proactive use of historical sources and artifacts to infuse meaning for the present.

Although each family firm interprets the role of FBFs differently, there is a common thread in sustaining and narrating the social legacy of the family firm toward stakeholders.

Founder foreshadowing (the temporal dimension)

Founder foreshadowing means interpreting the legacy of the founder (ideas, values, and actions) and applying it to current challenges.

The Zegna Foundation found that their founder’s values of hard work, quality, and environmentalism were relevant to today’s sustainability challenges in the fashion industry.
The Pirelli Foundation combined humanistic and technical value, which were established and nurtured by the founder, to become a key pillar of what they company is about today.
The Dompé Foundation used the legacy of the founder to inspire grant-making activities in STEM disciplines to improve human health.

Founder foreshadowing enables FBFs to apply their founder’s values to present-day challenges and keep their legacies relevant.

Our activity stems from the vision that is inspired by our founder, based on a value-conscious business that generates value for the territory, and a strong attention to social and environmental issues, which for us cannot be decoupled.

– Chairman, Zegna Foundation –

Emplacing the legacy within the broader community (the spatial dimension)

Historical narratives can be used to connect a family business’s social legacy to places that are important to the local community where they operate. Telling stories that symbolize a strong bond between the family business, particularly its founder, and the community. helps “place” the family business’s legacy within the community, and creates a sense of connection between the two.

The Zegna Forest project brought the legacy to the present, highlighting the continuity between the role of the founder and the impact of the foundation in the Trivero area. The sense of place connected to the spirit and the deed of the founder is also emphasized through the restoration of the founder’s office.

This suggests that the idea of emplacing the legacy is not limited to the natural environment but also relates to more specific and intimate spaces that hold affective value for the family members, such as the office where the founder used to work.

Pirelli Foundation and Dompé Foundation both emphasize their connection to the city of Milan through historical narratives and cultural symbols. The Pirelli Tower, designed by Gio Ponti, was previously home to Fondazione Pirelli and still retains the Pirelli name. The statue of the Virgin Mary atop the tower emphasizes the long-standing connection between Pirelli and the cultural history of Milan.

Similarly, Fondazione Dompé highlights its Milanese roots through a historical advertising poster for the Dompé family chemist’s shop in Della Scala square.

Both foundations emphasize the importance of attachment to place for Italian entrepreneurs in rebuilding the country after World War II.

There is no other way to explain the path that led the Milan pharmacy in Della Scala square, which opened in the late 1800s, to transform into a full-fledged pharmaceutical company in the 1950s, and then into an international group focused on biotechnology starting in the 1980s. […] Witnessing this is crucial at a time in history where the speed of change sometimes makes one lose sight of the value of the past.

– President, Dompé Foundation –

Weaving family history with macro-history (the historic dimension)

The practice of weaving family history with macro-history involves telling the story of a family within the broader context of historical events.

This practice enables the family to be considered not just as an inward-focused actor but as a cultural actor operating within a larger historical context.

This narrative practice generates historical consciousness about the family’s role in shaping society and creates an outward-oriented social legacy that can be meaningful and successful over time.

Examples of this practice include the “Beauty of Italy” project by Fondazione Dompé, the centennial project by Fondazione Zegna, and the historical recollection of key products and events linked to iconic movies and cultural trends of Fondazione Pirelli, highlighting the family’s enduring character and impact on society.

We don’t just narrate the world of production, but we tell of course what is the history of Pirelli because rightly Pirelli also partly made the history of Italy. […] The story of Pirelli, which is the history of Italy, but it’s the history of production, it’s the history of the changes in the world of work, it’s the history of corporate welfare, the rights and duties of workers.

– Archivist, Pirelli Foundation –

Let’s wrap up…

Family businesses use historical narratives to create a long-lasting social legacy that transcends the boundaries of the family and the family firm.

Family business foundations (FBFs) are key actors that are often constituted to perform the transfer of the legacy to stakeholders.

FBFs perform three narrative practices: founder foreshadowing, emplacing the legacy within the broader community, and weaving family history with macro-history.

These practices capture three fundamental narrative dimensions: temporality, spatiality, and historicity of the family.

By using these practices, FBFs can infuse meaning and authenticity into the present and keep their legacies relevant.

Overall, the use of historical narratives can help family businesses communicate their social legacy and create value for external stakeholders.

Family business owners and managers should be aware of the symbolic dimension of their outreach activities and strategies, as history is a valuable and distinctive asset to leverage.

Are you currently leveraging your historical potential?

Source

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Come ci si prepara per l’Open Innovation? Un modello per guidare il cambiamento

Matteo — Tue, 17 Jan 2023 17:46:34 +0000

Introduzione

Negli ultimi vent’anni, più che mai, la frequenza e il livello di innovazione sono cresciuti sempre di più, spingendo le aziende a trasformarsi continuamente. Le organizzazioni hanno sempre affrontato questa sfida affidandosi esclusivamente allo sviluppo interno dell’innovazione (Closed Innovation). Tuttavia, questo approccio non è più sufficiente e sostenibile nell’attuale panorama competitivo, sempre più dinamico ed incerto.

Entra quindi in gioco il nuovo modello di Open Innovation (OI), che offre nuove idee e direzioni in cui innovare. Questa prospettiva consente all’azienda di interfacciarsi con un più ampio ecosistema di stakeholder esterni, favorendo uno scambio interattivo di conoscenze e informazioni in modo più flessibile e rapido.

La ricerca

I vantaggi dell’OI non sono però assoluti, il problema dell’OI risiede nel gestirne l’esecuzione. Infatti, un’azienda deve essere organizzativamente preparata per l’introduzione di questa pratica e deve essere in grado di implementarla correttamente.

Tuttavia, dalla revisione della letteratura è emerso che la preparazione organizzativa per accogliere iniziative di OI sia scarsamente analizzata: le ricerche sono prettamente teoriche, con una scarsa visione sistematica.

Questo studio ha quindi un duplice obiettivo: da un lato identificare quali aspetti organizzativi un’azienda deve considerare per approcciare tematiche di OI; dall’altro, come questi aspetti sono legati tra loro in un modello che possa fungere da linea guida pratica per guidare le imprese nell’affrontare questo cambio di paradigma.

Per rispondere a queste domande di ricerca, un’analisi di studio multi-caso di aziende che hanno introdotto pratiche di OI a loro interno è stata eseguita, con l’obiettivo di validare le tematiche organizzative e capire come sono tra loro correlate. In particolare, sono stati intervistati i manager responsabili di OI di 11 organizzazioni consolidate, principalmente Italiane ed operanti in settori differenti.

I risultati ottenuti hanno consentito di generalizzare e adattare l’analisi della letteratura, identificando 8 tematiche organizzative che un’azienda deve considerare quando si interfaccia a progetti di OI, nonché di raccogliere tali aspetti organizzativi in un modello che possa portare le aziende ad essere efficacemente preparate all’introduzione di OI. Il modello viene spiegato attraverso la metafora di una casa, dove la cultura e le priorità strategiche rappresentano i concetti basilari; le colonne portanti vengono identificate dai tre attori principali del processo, legati dalla struttura organizzativa; il tetto include le regole e le procedure che regolano e normalizzano le attività. Ovviamente non esiste uno standard adatto a tutte le situazioni, questa è una tra le possibili alternative che si possono seguire: il modello viene adattato alla tipologia di contesto e settore in cui opera l’azienda.

Take Aways

Lo studio offre spunti interessanti da diverse prospettive. La ricerca svolta rappresenta una novità per la letteratura esistente, in quanto approccia l’OI in modo sistematico, integrando tra loro diverse tematiche organizzative, le quali sono state prima analizzate in modo teorico, e poi corroborate attraverso una prospettiva pratica.

Questa ricerca ha delle implicazioni anche dal punto di vista manageriale, poiché offre un modello per guidare l’introduzione delle attività di OI. Il framework ha valore anche per i dipendenti, in quanto primi attori e destinatari del processo, ed è utile per i partner esterni che si avvicinano per la prima volta a questo tipo di collaborazioni.

Fonte: Raul Lovato, Sergio Margiotta, Organizational Preparedness for Open Innovation: a framework to guide companies in paradigm shift, Tesi di laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale. Relatori: Prof. Josip Kotlar, Dr. Francesca Capella.

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Un modello purpose-driven per guidare il cambiamento organizzativo

Matteo — Tue, 17 Jan 2023 17:10:17 +0000

Introduzione

C’è un crescente interesse nel concetto di purpose organizzativo. Recenti studi collegano il purpose a migliori performance, migliore comunicazione all’interno dell’organizzazione, e migliore governance dell’impresa. Tuttavia, rimane poca chiarezza su come le organizzazioni possono trasformarsi e cambiare per diventare purpose-driven, in cui, perlomeno idealmente, il purpose dell’organizzazione permea le decisioni, le relazioni e le attività svolte a tutti i livelli dell’impresa. Nonostante questo processo di cambiamento sia esponenzialmente più radicale e complesso rispetto alla semplice definizione di un purpose statement, non esistono studi che ne evidenzino le fasi, gli ostacoli, le reazioni, e le conseguenze.

La ricerca

Al fine di esplicitare la natura processuale del cambiamento organizzativo purpose-driven, è stata condotta un’analisi qualitativa su NOS, la business school dell’Università Paideia. Questa organizzazione è un caso esemplare, in quanto, due anni fa, NOS ha esplicitamente iniziato un processo radicale di integrazione del purpose con l’obiettivo di creare una strategia aziendale che abbracciasse pienamente la sua nuova dichiarazione di purpose: “Ci dedichiamo a motivare gli innovatori e a collaborare con loro per creare un futuro migliore per tutti“. L’obiettivo è, dunque, quello di esaminare questo processo per capire come è stato portato avanti, quali sfide si sono presentate e i risultati ottenuti a livello individuale e organizzativo. A tal fine, sono stati raccolti dati qualitativi attraverso interviste con il personale del NOS.

Questa ricerca ha prodotto un modello teorico che può essere utilizzato per indagare processi correlati nello stesso ambiente o in ambienti simili. Sono stati individuati cinque macrotemi: Evoluzione passata e contesto di partenza, Meccanismi di integrazione del purpose, Tensioni generate nel processo, Facilitatori del processo, Outcomes del processo. Quello che è emerso dallo studio non è un processo lineare, ma piuttosto un processo che presenta un secondo livello occupato dalle tensioni e dai facilitatori che lo stesso processo e il contesto in cui vive la business school creano e impattano sul processo rallentando o accelerando se stesso.

Take Aways

Il modello analizzato mostra come intraprendere un efficace processo di integrazione del purpose non sia semplice e immediato per un’azienda, ma richieda un ruolo attivo e di supporto nel processo da parte dell’organizzazione. Innestare un purpose più alto per l’impresa è un processo complesso di leadership e di sense-making. Mentre è sicuramente utile saper comunicare agli stakeholder esterni l’importanza positiva del cambiamento purpose-driven, pensare tale trasformazione solamente come esclusivamente un’attività di marketing finirebbe per svuotare di senso l’aspirazione dell’organizzazione che gli individui che la abitano, a tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Un approccio superficiale potrebbe avere conseguenze peggiori rispetto a una mancata attuazione, a causa dei gap identitari che possono crearsi, con il conseguente disinteresse per le prestazioni e i risultati dell’azienda da parte degli stakeholder interni ed esterni. Un’azienda interessata a promuovere una trasformazione purpose-driven dovrebbe innanzitutto creare il giusto ambiente e le giuste condizioni per poter abbracciare apertamente e agilmente il cambiamento, e in secondo luogo, essere in grado di anticipare e limitare l’impatto di possibili ostacoli legati al percorso, chiarendo efficacemente la direzione aziendale e le priorità da seguire.

Fonte: Francesco Pucci, Filippo Ronchi, Embedding purpose in organizations: A grounded single case study, Tesi di laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale. Relatori: Prof. Josip Kotlar, Dr. Luca Manelli.

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Eventi di liquidità: Quali sono i driver del valore di un’impresa famigliare?

Matteo — Tue, 17 Jan 2023 16:56:15 +0000

Introduzione

L’uscita della famiglia controllante dall’impresa famigliare, chiamata anche “evento di liquidità”, è stata al centro di numerosi dibattiti nella letteratura, dimostrando come le dinamiche familiari incidano profondamente sulla scelta di vendita e sulle modalità di uscita della famiglia. Rispetto alle imprese non a controllo famigliare, o professionale, infatti, le imprese a controllo famigliare presentano un vincolo emotivo più profondo da parte dei proprietari che inevitabilmente influiscono in modo sostanziale sulle scelte strategiche dell’azienda e della famiglia, spesso dissuadendoli da prendere decisioni “rischiose” per la sicurezza e stabilità economica dei membri familiari. Questo “legame affettivo” che lega la famiglia al proprio business ha un impatto positivo sul prezzo dell’azienda al momento del deal, spingendo la famiglia a richiedere all’acquirente un premium price per la cessione, che comprenda anche la componente emotiva investita. All’opposto, spesso gli investitori considerano le imprese a controllo famigliare come un target poco appetibile, considerandole poco efficienti e poco professionali, data la loro priorità di stabilità economica della famiglia più che di crescita dell’azienda. Quindi, come impatta lo status di impresa famigliare sul prezzo di vendita di un’azienda? Come varia questo impatto per le diverse tipologie di imprese a controllo famigliare o per altre caratteristiche peculiari dell’azienda?

La ricerca

Sebbene le differenze in termini di performance tra imprese a controllo famigliare e non famigliare siano state approfondite da diversi studi, pochi si sono focalizzati sulle differenti valutazioni al momento del deal. Il nostro studio vuole verificare se lo status di impresa a controllo famigliare garantisce un premium price rispetto al valore dell’azienda. La ricerca è condotta su un campione di 779 aziende italiane che hanno effettuato un deal di buyout tra il 2014 e il 2022 e consiste nel confronto tra prezzo di deal e valore di impresa per le due popolazioni (imprese a controllo famigliare e non famigliare).

I risultati dimostrano come non ci sia una differenza assoluta e significativa tra il prezzo pagato per le imprese a controllo famigliare rispetto alle aziende professionali ma che questa si verifichi solamente per una particolare tipologia di azienda. Tramite un’analisi di clustering, infatti, il campione è stato diviso in sei cluster eterogenei tra loro e in ciascuno di essi è stata analizzata la differenza tra imprese a controllo famigliare e non famigliare. Questa analisi ha evidenziato che, tenendo costanti una serie di parametri rilevanti, le imprese a controllo famigliare ottengono un prezzo più elevato nel caso di aziende consolidate, di grandi dimensioni e con basso rischio.

Take Aways

Lo studio offre implicazioni sia teoriche che pratiche. Dal punto di vista teorico, questa ricerca evidenzia che determinati fattori possono favorire una valutazione più alta per le imprese a controllo famigliare e può quindi offrire spunti a ricercatori che vogliono trovare altre caratteristiche che le favoriscono in questo senso. Dal punto di vista pratico, questo studio offre spunti di riflessione per investitori, come private equity, che considerano l’opportunità di acquistare aziende familiari ma anche alle stesse famiglie che vogliano pianificare l’uscita dal business, chiarendo quali siano le circostanze in cui, in Italia, lo status di impresa a controllo famigliare è stato riconosciuto come un valore da remunerare.

Fonte: Andrea Rizzo, La valutazione di aziende in deal di buyout: un’analisi comparativa tra imprese a controllo famigliare e imprese professionali, Tesi di laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale. Relatori: Prof. Josip Kotlar, Dr. Luca Manelli.

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