Il Family Office non è più solo una cassaforte di gestione patrimoniale, ma un laboratorio in cui il capitale familiare si trasforma in progettualità.
A ricordarlo è Josip Kotlar, professore ordinario di Strategia, Innovazione e Imprese Familiari al Politecnico di Milano e direttore scientifico dell’Osservatorio Family Office: la spinta che accompagna la nascita di un’impresa cambia, attraversando generazioni e nuove aspirazioni. Per questo, le famiglie imprenditoriali hanno bisogno di sviluppare nuove iniziative imprenditoriali, che non sempre coincidono con l’azienda di origine.
Perché il Family Office può diventare un abilitatore di imprenditorialità?
Il Family Office è stato a lungo associato quasi esclusivamente alla conservazione del patrimonio, più vicino alla protezione del capitale che alla creazione di nuove opportunità. Ma il Family Office dispone di risorse, competenze, capitale paziente e una visione di lungo periodo, elementi che possono sostenere sia iniziative interne alla famiglia sia progetti esterni.
Il passaggio diventa particolarmente rilevante se si guarda alle nuove generazioni, che spesso portano interessi, competenze e sensibilità diversi rispetto a quelli dei fondatori. In questo senso, il Family Office può diventare il luogo in cui il patrimonio viene custodito e trasformato in progettualità condivisa.
Cosa succede quando la famiglia si sente cliente e non proprietaria?
Tra i rischi più sottovalutati nella vita di un Single Family Office c’è quello della progressiva perdita di allineamento tra la famiglia e chi ne gestisce il patrimonio. A sollevare il tema è Claudia Binz Astrachan, advisor e Head of Governance presso Generation6 Family Enterprise Advisors e Head of the Family Business Program della Lucerne Business School, che individua una dinamica spesso sottovalutata: quando i familiari smettono di percepirsi come proprietari responsabili e iniziano a comportarsi da clienti.
È una trasformazione che indebolisce la stewardship e porta verso una logica estrattiva, in cui ognuno misura il valore del Family Office sulla base del proprio beneficio individuale. Anche un Family Office che genera ottimi risultati finanziari può perdere la fiducia della famiglia se mancano trasparenza, comprensione reciproca e senso di appartenenza.
Nel lungo periodo, la tenuta di un Family Office dipende anche dalla qualità delle relazioni, dalla trasparenza e dalle regole di governance condivise.
Quando un investimento diventa una scelta imprenditoriale?
Venture capital, club deal, startup e private markets possono rispondere a logiche di rendimento, diversificazione o gestione del rischio e restare coerenti con un approccio conservativo. Diventano espressione di imprenditorialità familiare quando riflettono un’esigenza più profonda.
Su questo punto Mauro Puppo, presidente di Nexta Società Benefit, propone una distinzione tra soggetto che investe oggetto dell’investimento.
Quale identità si vuole preservare? Quale ruolo si vuole dare ai membri della famiglia? Quale impatto si vuole generare? L’imprenditorialità, in questa prospettiva, richiede intenzionalità, consapevolezza e un processo capace di trasformare un bisogno individuale in un bisogno condiviso
Come cambia il ruolo del Family Office dopo un liquidity event?
La vendita dell’impresa o di una parte rilevante degli asset familiari può essere un potente acceleratore di crescita. Ma, come sottolinea Roberto Santoro, founding partner di Solutions Capital Management SIM, se questo passaggio non viene preparato per tempo rischia di creare più problemi che opportunità. Molti imprenditori, infatti, arrivano a quel momento con la testa ancora dentro l’azienda, e solo dopo si chiedono che cosa fare delle risorse generate; quando questa domanda arriva tardi, manca il tempo per costruire una visione. Serve quindi prima di tutto uno “switch” mentale: dalla gestione dell’impresa alla gestione di una famiglia imprenditoriale, che orienti capitale, competenze e relazioni verso nuove progettualità.
Andrea Caraceni, founding partner e amministratore delegato di Corporate Family Office SIM, descrive un percorso che molte famiglie riconoscono:
- si chiede supporto nella gestione della liquidità, spesso con un approccio prudente perché il rischio principale è già concentrato nell’impresa
- con il tempo ci si affida ai Family Office perché gestiscano finanza d’impresa, operazioni straordinarie, asset allocation complessiva e investimenti illiquidi.
Quando la famiglia non è più legata a un solo settore, non tutti i membri devono per forza entrare nell’azienda originaria. Alcuni diventano professionisti, altri investitori, altri ancora imprenditori in ambiti diversi. Il Family Office valorizza queste vocazioni senza disperdere identità e capitale.
Quale governance serve per sostenere l’imprenditorialità familiare?
Nelle famiglie imprenditoriali la governance serve soprattutto a governare la famiglia al di fuori delle singole attività operative, evitando che conflitti e decisioni difficili ricadano direttamente sulle aziende.
Santoro richiama il valore dei professionisti esterni, che offrono uno sguardo più razionale su temi spinosi, quali:
- l’inclusione o l’esclusione di alcuni membri dall’impresa e dagli organi di governance famigliare;
- la diversificazione del business;
- il passaggio generazionale.
Governance significa anche lavorare su valori e legacy. Le generazioni precedenti trasmettono il senso delle origini, quelle nuove devono essere messe nelle condizioni di comprendere, partecipare e contribuire.
Come si passa dalla custodia del patrimonio alla progettualità?
Il Family Office resta un presidio per proteggere il patrimonio, gestire il rischio e garantire continuità. La sfida è capire come questa funzione possa integrarsi con un ruolo più ampio: una struttura capace di accompagnare la famiglia non solo nell’amministrare ciò che è stato costruito, ma nel decidere che cosa costruire ancora.
