Nelle imprese familiari l’innovazione non è solo una questione di investimenti o tecnologie. È un processo che si intreccia con la storia della famiglia, con i suoi valori e con l’equilibrio tra tradizione e cambiamento.
Su questi temi, abbiamo avviato il progetto IF! – Imprese Familiari: Innovazioni e Futuro, dedicato all’innovazione nelle piccole e medie imprese familiari italiane. L’obiettivo è sviluppare indicatori, strumenti e contenuti utili per comprendere e accompagnare i percorsi di trasformazione nel family business italiano.
Molte PMI italiane dispongono delle risorse e delle competenze per innovare. Allo stesso tempo, si confrontano con una tensione strutturale: innovare può significare modificare assetti di controllo consolidati, ridefinire ruoli, mettere in discussione equilibri costruiti nel tempo.
Dalla nostra ricerca emerge un paradosso, quello tra abilità e volontà:
L’innovazione avviene solo quando questa tensione si riconcilia, ossia quando la capacità si accompagna a una volontà reale di intraprendere percorsi di cambiamento (De Massis et al., 2014; Rondi et al., 2019).
Ciascuna impresa familiare è caratterizzata da una postura innovativa, ovvero l’assetto con cui si pone nei confronti dell’innovazione e che bilancia la propensione al rischio e l’attaccamento alla tradizione (Rondi et al., 2019).
In uno studio condotto dai ricercatori di ISF – Innovation Strategy and Family Business, abbiamo identificato quattro profili di posture innovative ricorrenti nelle imprese familiari:
Non esiste una postura migliore in assoluto. La coerenza tra storia familiare, struttura di governance e fase generazionale incide sulla sostenibilità delle scelte innovative.
Comprendere la propria postura innovativa significa avere una visione più chiara di ciò che guida le decisioni in ambito di innovazione.
Il passaggio generazionale è una fase in cui può emergere un significativo potenziale di rinnovamento strategico (Rondi et al., 2019).
In questa fase la diversità degli obiettivi è massima (Kotlar & De Massis, 2013) e si parla di un processo di unfreezing delle strategie consolidate, ovvero il processo iniziale di cambiamento in cui si mette in discussione lo status quo, identificando percorsi nuovi e preparando i dipendenti alla transizione.
Se gestito correttamente, il passaggio generazionale permette di rinegoziare la visione aziendale e adottare posture innovative più audaci, talvolta innovando per preservare la tradizione, considerata il propulsore che garantisce l’esistenza dell’impresa nel lungo periodo (Kotlar & De Massis, 2013; Rondi et al., 2019).
L’innovazione nelle PMI familiari non è in conflitto con la tradizione. Piuttosto, valorizza l’eredità dell’impresa trasformandola in un asset strategico per il futuro.
Sfruttando la forza delle relazioni interne e l’unicità del proprio modello decisionale, le PMI familiari mantengono la propria sostenibilità transgenerazionale in un mercato globale in costante evoluzione.
Su questi temi si focalizza IF! – Imprese Familiari: Innovazione e Futuro, il progetto di ricerca avviato da ISF in partnership con Fondazione PwC Italia. L’iniziativa integra survey, casi studio e momenti di confronto con imprenditori e nuove generazioni, con l’obiettivo di generare conoscenza e strumenti utili per accompagnare i percorsi di innovazione nel family business italiano.
Il perimetro e le attività del progetto sono approfonditi nella pagina dedicata.
Rondi, E., De Massis, A., & Kotlar, J. (2019). Unlocking innovation potential: A typology of family business innovation postures and the critical role of the family system. Journal of family business strategy, 10(4), 100236.
Kotlar, J., & De Massis, A. (2013). Goal setting in family firms: Goal diversity, social interactions, and collective commitment to family–centered goals. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1263-1288.
De Massis, A., Kotlar, J., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2014). Ability and willingness as sufficiency conditions for family‐oriented particularistic behavior: implications for theory and empirical studies. Journal of Small Business Management, 52(2), 344-364.
