Si è diffusa l’idea che un Purpose chiaro e condiviso renda le imprese più capaci di affrontare discontinuità e reinventarsi. In questa narrazione, il Purpose agisce come bussola nei momenti di incertezza: non è solo una dichiarazione valoriale, ma una cornice interpretativa che aiuta manager e dipendenti a leggere l’ambiente e a dare senso alle decisioni difficili.

Quando un’organizzazione attraversa un processo di trasformazione strategica, che si tratti di ripensare il modello di business, adottare nuove tecnologie o ridefinire il proprio posizionamento competitivo, il Purpose può offrire continuità. Può legittimare scelte radicali, sostenere investimenti rischiosi, motivare le persone a uscire dalla propria zona di comfort e mantenere l’attenzione alta e orientata.

Questa, però, è solo una parte della storia. Qui emerge un primo falso mito: quello secondo cui un Purpose forte rende automaticamente le imprese più resilienti. In realtà, può accadere l’opposto: in alcuni casi il Purpose finisce per irrigidire l’organizzazione, invece di abilitarne l’evoluzione.

In particolare, il Purpose può ostacolare il rinnovamento quando:

• è troppo specifico, perché ancorato a un determinato prodotto, mercato o tecnologia e rende più difficile immaginare traiettorie alternative.
• è fortemente normativo, carico di aspettative morali, e può generare conflitti interni o paralizzare il processo decisionale.

In queste situazioni, invece di sostenere il cambiamento, il Purpose rischia di cristallizzare l’organizzazione attorno a un’immagine idealizzata di sé.

Anche la natura del Purpose conta. Alcune imprese formulano la propria ragion d’essere partendo dall’interno, dal significato che attribuiscono al proprio lavoro e alla propria identità. Altre la definiscono guardando all’esterno, alle aspettative degli stakeholder e alle pressioni sociali.

Entrambe le configurazioni possono sostenere il rinnovamento, ma entrambe, se irrigidite o non integrate, possono anche ostacolarlo.

Un altro falso mito consiste nel considerare il Purpose come un elemento stabile che guida un processo separato di cambiamento. In realtà, Purpose e trasformazioni strategiche sono spesso processi intrecciati.

Le organizzazioni non solo si rinnovano: si ripensano mentre si rinnovano. La ragion d’essere può essere reinterpretata, ampliata, talvolta riscritta, proprio nel corso della trasformazione.

Questo implica che il Purpose non è semplicemente una leva da “applicare” al cambiamento, ma un oggetto di cambiamento esso stesso. Può fungere da fondamento su cui costruire nuove traiettorie, ma può anche essere messo in discussione, adattato o riformulato per sostenere una nuova fase strategica. In alcuni casi, il rinnovamento precede la ridefinizione del Purpose; in altri, è la revisione del Purpose a innescare il rinnovamento.

Superare i falsi miti sul Purpose significa allora abbandonare visioni troppo lineari:

• non è vero che il Purpose garantisce automaticamente innovazione e adattamento;
• non è vero che rappresenta necessariamente un ostacolo.

Il suo effetto dipende da come viene formulato, comunicato, condiviso e vissuto nell’organizzazione. Per i leader, la sfida non è dotarsi un Purpose, ma comprenderne le implicazioni strategiche.

Per farlo, può essere utile porsi alcune domande guida:

1. quanto è astratto o concreto?
2. quanto è inclusivo o delimitato?
3. è interiorizzato dai diversi livelli dell’organizzazione o è confinato nei documenti ufficiali?
4. lascia spazio all’esplorazione o definisce confini troppo stretti?

In definitiva, il Purpose non è una scorciatoia verso il cambiamento né una garanzia automatica di resilienza. Va interpretato come un asset dinamico, da mettere periodicamente alla prova rispetto a mercati, tecnologie e modelli organizzativi.

Questo contributo si basa su un recente paper del team dell’Osservatorio Purpose in Action, che approfondisce la relazione tra Purpose e trasformazione strategica: